Bir sistemin parçalarının teker teker mükemmel çalışması sistemin de mükemmel çalıştığı anlamına gelmemektedir. Organizasyonlarımızda sistemin parçaları konumunda olan fonksiyonlarımız (bir anlamda bölümlerimiz) birer birer mükemmel performans sergileseler de şirketimizin performansı iyi olmayabilmektedir. Çünkü; şirket bu fonksiyonların ahenk içinde çalıştıkları süreç odaklı bir yönetim şekline sahip değildir. İşte süreç odaklı bir yönetim şeklini tarif ettiğimiz “Süreçlerle Yönetim” ve bu yönetim tarzına geçiş için bir faz anlamına gelen “Süreçlerin Yönetimi” ile ilgili olarak:

Mevcut süreçlerin analiz edilmesi, sahiplendirilmesi (matriks organizasyon oluşturulması), süreç haritalarının çizilmesi, talimatlar ve SOP (Standart operasyon Prosedürü) lerin süreçlerle eşleştirilmesi, süreç KPI larının belirlenmesi, gelecek durum süreç haritalarının oluşturması ve mevcut durumla farkı kapatacak süreç iyileştirme adımlarının(kaizenler) belirlenmesi projenin içeriğidir. Opsiyonel olarak süreçlerin gelişimini takip ve sürdürülebilirlik için iç tetkik çalışmalarının başlatılması da projeye dahil edilebilir.

Danışman(lar) tarafından yapılan yönlendirme ve danışmanlık desteği ile şirket çalışanları tarafından gerçekleştirilecek olan bu çalışmanın başarısını, danışman çalışma sıklığı ile şirket proje üyelerinin projeyi sahiplenmesi, ayıracağı zaman ve göstereceği çaba belirleyecektir.

Politikaların Açılımı, şirketin önüne koyduğu vizyona erişmek için üstlendiği misyona götüren stratejilerin uygulanması doğrultusunda; şirketteki tüm birimlerin “tepeden dibe” ortak hedeflere doğru yönlendirmek için oluşturulan bir sistemdir.

Danışman(lar) tarafından yapılan yönlendirme ve danışmanlık desteği ile şirket çalışanları tarafından gerçekleştirilecek olan bu çalışmanın başarısını, danışman çalışma sıklığı ile şirket proje üyelerinin projeyi sahiplenmesi, ayıracağı zaman ve göstereceği çaba belirleyecektir.

Şirketlerin güvenilir ve hızlı reaksiyon veren bir maliyet sistemine sahip olmasının önemi tartışma götürmez bir konudur. Genelde maliyet sistemleri malzeme maliyetlerini ürünlere görece daha kolay dağıtabilirken genel giderleri ve işçilikleri (özellikle endirekt işçilikleri) dağıtmada daha paçal yöntemler kullanarak, ürünlerden birinin maliyetinin olması gerekenden daha çok, diğerinin daha az şekillenmesine sebep olmaktadır. İşte bu noktada maliyetlerimizin -şirkete göre değişmekle beraber- toplam maliyetin yüzde 50 sine kadar varabilen bu gider kalemlerinin doğru dağıtılarak, doğru maliyetler oluşturan ve hızlı reaksiyon alınan bir maliyet sisteminin oluşturulması projenin ana konusudur. Bu gider kalemlerinin -olabildiğince- aktivite bazlı dağıtım anahtarları kullanılarak oluşturduğu ürün maliyetlerinin yanı sıra maliyet merkezi bazında da güvenilir maliyetler elde edilir.

Kurum, bu doğru maliyetlerin oluşturduğu bazın üzerine pazar koşulları, şirketin karlılığını göz önünde bulundurularak kolayca ve güvenilir bir şekilde fiyat pozisyonlaması yapabilir. Yine bu maliyetlerin finansal kontrol altyapısına verdiği destek ile iş/proje kontrolünün satış birimlerine desteği sağlanabilir. Ve bütçe dönemleri için iş planlarının oluşturulmasında ve senaryolu bütçe ve kapasite çalışmalarına güvenilir veri desteği oluşturulur.

Danışman(lar) tarafından yapılan yönlendirme ve danışmanlık desteği ile şirket çalışanları tarafından gerçekleştirilecek olan bu çalışmanın başarısını, danışman çalışma sıklığı ile şirket proje üyelerinin projeyi sahiplenmesi, ayıracağı zaman ve göstereceği çaba belirleyecektir.

Yıllık iş planları ile başlayan planlama süreci yıllık iş planlarından alınan tahmini satışlar ve kesinleşmiş siparişlerin karışımından oluşan “Master Production Schedule” (MPS -Ana Üretim Planı) ile daha küçük zaman dilimlerine indirgenir. Ortalama aylık (bazı durumlarda daha sık) olarak hazırlanan MPS ler baz alınarak yıllık veya daha kısa (6 aylık-3 aylık) dönemlerde kapasite planlaması (CRP -Capacity Requirements Planning), günlük bazda üretim planları ve haftalık veya haftada birkaç kez Malzeme planı (MRP- Materials Requirements Planning) oluşturulur.

Yukarda çok özet olarak anlatılmaya çalışılan planlama sürecinin, her gün bir kısmı, haftada bir veya birkaç kez bir kısmı, ayda bir bir kısmı, 6 ayda bir bir kısmı… sürekli akıp gitmektedir. Ve tüm diğer süreçlerimizi tetiklemektedir. Yani yatırımlarımız, işçilik planlamamız, malzeme harcamalarımız… dolayısı ile planlama sürecimizin hızlı esnek ve güvenilir olması gerekmektedir.

Bu proje ile işletmelerimizin bu gereksinimleri yerine getirecek bir planlama sistemine sahip olması hedeflenmektedir.

Belirli bir büyüklüğe erişmiş fakat yeterli teknik altyapısı (ERP, bilişim sistemleri vb.) olmayan kurumlar için öncelikli olarak bu amaca hizmet edecek alt yapıya erişmeleri hedeflenir ve çalışmaya buradan başlanılır (HizmetlerimizProjelendirme ve danışmanlık Üretim Ürün geliştirme ve destek süreçler).

Danışman(lar) tarafından yapılan yönlendirme ve danışmanlık desteği ile şirket çalışanları tarafından gerçekleştirilecek olan bu çalışmanın başarısını, danışman çalışma sıklığı ile şirket proje üyelerinin projeyi sahiplenmesi, ayıracağı zaman ve göstereceği çaba belirleyecektir.

Mevcut kapasiteler, iş planları ve uzun erimli üretim planları ile pazar taleplerinin dikkate alınarak yatırım önerileri ve planlaması bu projenin ana çıktısıdır. Ek olarak işletme teknik altyapısının gözden geçirilmesi darboğaz analizi ile birlikte yapılarak, endüstriyel trendlerle firmanın mevcut pozisyonu karşılaştırılır, sonrasında işletme vizyonuna uygun bir şekilde yatırım fizibilite çalışmaları ile uzun vadeli projeksiyonlar çalışılır.

Danışman(lar) tarafından yapılan yönlendirme ve danışmanlık desteği ile şirket çalışanları tarafından gerçekleştirilecek olan bu çalışmanın başarısını, danışman çalışma sıklığı ile şirket proje üyelerinin projeyi sahiplenmesi, ayıracağı zaman ve göstereceği çaba belirleyecektir.

Pazar talepleri ve trendleri doğrultusunda ürün/hizmet bencmark kurgusu planlanır ve uygulanır, çıktıları süreç ve ürün tasarımına girdi olarak projelendirilir ve gerçekleşmesinin takibi yapılır. Proje içerisinde tespit edilen alt projeler olarak projelendirilen tüm problem ve iyileştirmelerin hızlı bir şekilde sonuçlandırılması için görsel yöntemler kullanılarak, takip ve koordinasyonun sağlandığı “Obeya” kurgusu çalışmanın omurgası durumundadır.

Danışman(lar) tarafından yapılan yönlendirme ve danışmanlık desteği ile şirket çalışanları tarafından gerçekleştirilecek olan bu projenin toplam süresini, danışman çalışma sıklığı ile şirket proje üyelerinin projeyi sahiplenmesi, ayıracağı zaman ve göstereceği çaba belirleyecektir.

Yalın düşünce;
• Nihai müşteri tarafından tanımlanan, özellikleri belli,
• Müşteri tarafından parası/bedeli ödenmeye hazır,
• Belli bir zaman diliminde ve belirli bir fiyattan
İhtiyacı karşılayacak bir ürün ve/veya hizmet’’ olarak tanımlanabilen değer’in, ham maddeden başlayarak, üretici tarafından gerçekleştirilen değer yaratma süreci boyunca kesintisiz olarak akıtılıp nihai müşteriye hızla ulaştırılmasıdır.

Bu düşüncenin kılgısı belirli bir plan çerçevesinde gerçekleştirilecek bir dönüşüm gerektirir. Yani görece daha az yalın veya kitle üretimi yapan bir kuruluştan daha yalın bir şirket haline dönüşüm gerektirir. Bu dönüşüm için genellikle bir analize dayalı (yalın analiz-(HizmetlerimizAnalizYönetim)) bir plan doğrultusunda, yalın yöntem ve tekniklerin uygun öncelikler ile uygulandığı bir projedir.

Danışman(lar) tarafından yapılan yönlendirme ve danışmanlık desteği ile şirket çalışanları tarafından gerçekleştirilecek olan bu çalışmanın başarısını, danışman çalışma sıklığı, şirket proje üyelerinin projeyi sahiplenmesi, ayıracakları zaman ve gösterecekleri çaba gibi faktörler belirleyecektir. Aynı faktörler ve şirket mevcut durumu ile arzu edeceği yalınlaşma düzeyi arasında kat edilecek yolun uzunluğu, aynı zamanda çalışmanın toplam süresi için de belirleyici olacaktır.

Ürün ailelerinin tespiti, akışa tabii tutulacak ürün ailelerinin tespiti, takt zamanı ve çevrim zaman çalışılması, hat dengeleme(yamazumi), üretim hücresi/hatlarının kavramsal olarak çalışılması (opsiyonel olarak fiziksel olarak da çalışılabilir) ve ürün seviyelendirme proje kapsamında ele alınacak (alınabilecek) alt başlıklardır.

Danışman(lar) tarafından yapılan yönlendirme ve danışmanlık desteği ile şirket çalışanları tarafından gerçekleştirilecek olan bu çalışmanın başarısını, danışman çalışma sıklığı ile şirket proje üyelerinin projeyi sahiplenmesi, ayıracağı zaman ve göstereceği çaba belirleyecektir.

Hangi çeşit çekme sisteminin nerelerde kullanılacağının belirlenmesi projenin ilk adımıdır. Devamında kullanılacak çekme sistemlerinin kurgusu gerçekleştirilir. Her bir sisteme örnek teşkil edecek pilot sistemler için gerekli hesaplamalar gerçekleştirilir. Dahil malzeme elleçleme (inner material handlig) ve taşıma rotalama da pilot uygulamalara yönelik olarak proje kapsamındadır.

Opsiyonel olarak pilot uygulamalar ve/veya tüm uygulamalar için fiziksel sistemlerin fiziksel tasarım ve yapımı /yaptırımı da proje kapsamındadır.

Danışman(lar) tarafından yapılan yönlendirme ve danışmanlık desteği ile şirket çalışanları tarafından gerçekleştirilecek olan bu çalışmanın başarısını, danışman çalışma sıklığı ile şirket proje üyelerinin projeyi sahiplenmesi, ayıracağı zaman ve göstereceği çaba belirleyecektir.

Çekme sistemlerinin yapılabilme aracı, temel yapı taşı olan kanban, klasik sistemlerdeki iş emrinin yerini tutar. Temel fark, iş emirlerinde talep yığın olarak ihtiyaç anından çok önce iş istasyonuna müşteri olmayan bir birim tarafından iletilerek, itme yöntemi ile tetik oluşturulurken, kanban uygulamasında talep iş istasyonuna müşteri tarafından ihtiyaç anında (çok daha küçük yığınlar halinde – ideal durumda bir birim) çekme şeklinde iletilir. Kanban tam zamanında üretimin sinir sistemidir.

Bu çalışmada, kanban uygulamanın (uygulayabilmenin) koşullarının doğrulanması, hangi kanban çeşitinin hangi durumda nasıl kullanılması, kanban kart sayısı ve büyüklük hesaplamaları konularında danışmanlık desteği verilecektir.

Danışman(lar) tarafından yapılan yönlendirme ve danışmanlık desteği ile şirket çalışanları tarafından gerçekleştirilecek olan bu çalışmanın başarısını, danışman çalışma sıklığı ile şirket proje üyelerinin projeyi sahiplenmesi, ayıracağı zaman ve göstereceği çaba belirleyecektir.

Her an hazır olma amacı ile ve sürekli iyileşme, herkesin katılımı, her konuda israfın önlenmesi şeklinde özetlenebilecek temel felsefe taşları ile TPM çalışmaları işletmelerde tüm alanları kapsayacak şekilde 8 ana sütun (pillar – komite) üzerinde yapılandırılır.
• Odaklanmış iyileştirmeler – Kobetsu Kaizen
• Otonom Bakım – Jishu Hozen
• Planlı Bakım – Keikaku Hozen
• Eğitim
• Erken Ekipman/ürün kontrolü
• Çevre –İnsan Sağlığı ve İş Güvenliği
• Kalite Bakımı – Hinhutsi Hozen
• Ofislerde TPM
JIPM(Japaneese Institution of Productive Maintenance-Management) öğretisi ve uygulamaları ile bire bir paralel bir şekilde; Bir Steering Komitesi(Yürütme Komitesi) ve yukardaki temel sütunların her biri için birer komite oluşturulur. Komite Liderleri Yönetici düzeyinde ve üyeleri olabildiğince diğer bölümlerden birer üye şeklinde yapılandırılmaya çalışan komitelerle çalışmaların tüm organizasyona yaygınlaştırılması amaçlanır ve bir çeşit matris organizasyon oluşturulur. Bir Master TPM planı (Genellikle 3 yıllık) ve her bir komite için bu planla uyumlu master planlar oluşturulur. Steering komite dahil her komite için KPI lar (performens göstergeleri) tespit edilir, hedefler verilir. TPM’e özgü metotlarla proje yürütülür.

Projenin gelişimi dönemsel (aylık veya 3 aylık) gelişme raporları ve/veya denetimlerle takip edilir. Projenin her anında düzenli olarak iyileştirme gözlenmesi esastır. Proje ile arızalarda azalma, set up sürelerinde azalma, hurdalarda, işçilik sürelerinde azalma, enerji giderlerinde azalma, iş kazalarında azalma, makina verim ve kapasitelerinde artış… birçok alanda beklenen iyileşmelerden bazılarıdır.

Danışman(lar) tarafından yapılan yönlendirme ve danışmanlık desteği ile şirket çalışanları tarafından gerçekleştirilecek olan bu çalışmanın başarısını, danışman çalışma sıklığı ile şirket proje üyelerinin projeyi sahiplenmesi, ayıracağı zaman ve göstereceği çaba belirleyecektir.

5S beş adımdan oluşan, çalışma ortamının düzenlenmesi ve organizasyonu ve israfın önlenmesine yardımcı, basit ve yalınlaşma çalışmalarının merkezinde bulunan bir yöntemdir. Çalışma ortamının temiz, tertipli sağlıklı ve güvenli olmasını hedefleyen bu yöntem beş adımlık bir uygulamadır.

Seiri                                       Sort                                                   Sınıflandır

Seiton                                   Set in Order                                    Sırala/Düzenle

Seiso                                      Shine/Sweep                                  Sil/Temizle

Seiketsu                                Standardize                                    Standartlaştır

Shitsuke                               Sustain/Self-discipline                  Sahiplen/Sistemi koru

5S projesi işletmenin büyüklüğü, kültürel seviyesi, ayıracağı insan kaynağı, tabii olduğu sektör gibi faktörlere bağlı olarak tüm işletme genelinde veya pilot olarak bir bölümde 1. Adım (seiri/Sınıflandır) ile başlar. Bu adımda temel olarak uygulamaya dahil yer(ler)de kullanım anlamında  gerekli gereksiz nesneler tespit edilerek gereklilik (gereksizlik) derecelerine göre sınıflandırılır ve gereksizler ortamdan uzaklaştırılır. 2. Adım Seiton(Düzenle). Bu adımda birinci adımda gerekli şeklinde ortamda olan nesneler kullanım sıklığı, ortak kullanım gibi faktörler ışığında düzenlenir, yerleri belirlenir. Seiso (3.adım), temizle adımında, uygulama alanındaki tüm nesneler çok derin bir temizliğe tabii tutulur, kirlilik kaynakları anlanmaya çalışılır, temizlik periyotları oluşturulur ve bu periyotlarla temizlik sürdürülür. 4.adım, Standartlaşmada (Seiketsu) ilk 3 adımdaki kazanımlar standartlaştırılarak şirket standartlarına dahil edilir. 5. Sahiplenme adımında (Shitsuke), sistemin sürekliliği ve standartların geliştirilmesi doğrultusunda 5S tetkikleri, 5S günleri, 5Södülü… gibi uygulamalar gerçekleştirilir.

5S uygulaması ile direkt ve endirekt çok sayıda katkı sağlanır. İsraf görünür olur ve yok edilmesi kolaylaşır. Ayar(setup) süreleri kısalır. Moral artar ve takım çalışması teşvik edilmiş olur. Kalite maliyetlerinin azalmasına katkıda bulunulur. Verim artar. İş güvenliğini artar…5S yalın çalışmaların temel taşıdır.

Danışman(lar) tarafından yapılan yönlendirme ve danışmanlık desteği ile şirket çalışanları tarafından gerçekleştirilecek olan bu çalışmanın başarısını, danışman çalışma sıklığı ile şirket proje üyelerinin projeyi sahiplenmesi, ayıracağı zaman ve göstereceği çaba belirleyecektir.

Günümüzün keskin rekabet ortamında kar edebilirliğimizin sürekliliğini etkileyen pek çok parametre vardır. Kalite, verimlilik, etkinlik, ürün akış süresi, stok seviyesi, teslimatların vaktinde yapılması, imaj, reklam, piyasaya çıkış süresi, … Bu parametreleri ve dolayısı ile karımızın şekillenmesini sağlayan en önemli faktör tepe yönetiminden işçisine kadar tüm insan kaynağımızdır. Tüm kaynaklarımızla beraber insan kaynağımızı da etkin kullanmamız gerekmektedir. Herkesin şirket hedef ve stratejileri doğrultusunda seferber edilmesi ve bu seferberliğin etkinliği için de görsel etkileşim ve iletişimle donatılması kaçınılmazdır.
• Görsel İletişim
• Takımın Bölgesi
• Görsel Belgeleme
• Görsel Üretim Kontrolü
• Görsel Kalite Kontrol
• Üretim Süreç Göstergeleri
• Gelişimin Görünürlüğü görsel fabrikalarda uygulanan temel başlıklardır.

Görsel fabrika projesi eğitimi takiben takım bölgelerinin oluşturulması ile başlar ve zamana yayılmış bir plan çerçevesinde tüm görsel ögeler devreye alınır.

Danışman(lar) tarafından yapılan yönlendirme ve danışmanlık desteği ile şirket çalışanları tarafından gerçekleştirilecek olan bu çalışmanın başarısını, danışman çalışma sıklığı ile şirket proje üyelerinin projeyi sahiplenmesi, ayıracağı zaman ve göstereceği çaba belirleyecektir.

İşletmelerimizde çok sayıda ve çok çeşitli kayıplarımız vardır. Arıza olur, model değişikliği olur, yanlış yatırım yaparız, makinaları ısıtmak için bekleriz, …Tüm kayıplarımızı uygun kriterlerle sınıfladığımızda üç kategoride 16 tip kaybımız vardır. Bu kayıplardan 8 tanesi ekipman kategorisinde, 5 tanesi işçilik kategorisinde ve üç tanesi (enerji, ekipman, hurda) diğer kategorisindedir. Bu kayıpların yok edilmesi için öncelikli olarak bilinmesi izlenmesi ve ölçümlenmesi gerekmektedir (ölçülmeyen şey düzeltilemez). OEE yöntemi ile bu kayıplardan ekipman kayıplarımızı ölçebileceğimiz gibi diğer kayıplarımızın bir kısmını da endirekt olarak değerlendirme imkanı bulabiliriz.

OEE projesi ile işletmedeki ekipmanlar, konuya özgü yöntem ile kritiklik açısından puanlanarak kritikliği tespit edilir. Ayrıca yine ekipmanlar OEE yönteminin kılgısında gösterecekleri farklı uygulamalara göre sınıflandırılır. Her sınıftan en kritik ekipmanlarla OEE kurgusu oluşturulur.

Veri toplama, veri işleme, raporlama ve aksiyon belirleme yöntemleri oluşturulur. 6 ay-bir yıl süreyle izleme sürdürülür. İhtiyaç hissedilirse yaygınlaştırma süreci için de danışman desteği sürdürülür.

Danışman(lar) tarafından yapılan yönlendirme ve danışmanlık desteği ile şirket çalışanları tarafından gerçekleştirilecek olan bu projenin toplam süresi yukarda belirtildiği gibi olmakla beraber, çalışma süresini ve başarısını danışman çalışma sıklığı ile şirket proje üyelerinin projeyi sahiplenmesi, ayıracağı zaman ve göstereceği çaba belirleyecektir.

Japonca’da sürekli iyileşmek anlamına gelen Kaizen, işin gerçek sahibi olan çalışanların katılımı ile kendi alanlarında, hemen her konuda iyileştirme çalışmaları yapmalarını bir sistematik çerçevesinde düzenleyen ve çalışmalarda kullanılacak teknikleri sunan bir metodolojidir. Beyin fırtınası, 3M+1İ, balık kılçığı, örnekleme, pareto diyagramı, neden-neden analizi kaizenlerde öğretilen ve kullanılan temel tekniklerden bazılarıdır.

Büyük katılımla gerçekleştirilen, metodolijiyi ve temel teknikleri içeren eğitimi takiben kaizen yapılanması gerçekleştirilir. Kayıp yapısı analizi ve devamında kayıpların takibi amacıyla sistem oluşturulur. İlk kaizen atamaları yapılır. Kaizenler tamamlandıkça yeni atamalar gerçekleştirilir. İlk kaizen çalışmalarında yoğun gerçekleşen danışman desteği ilerleyen dönemlerde seyrekleşerek gerçekleşir.

Danışman(lar) tarafından yapılan yönlendirme ve danışmanlık desteği ile şirket çalışanları tarafından gerçekleştirilecek olan bu çalışmanın başarısını, danışman çalışma sıklığı ile şirket proje ve kaizen ekip üyelerinin projeyi ve kaizenleri sahiplenmesi, ayıracakları zaman ve gösterecekleri çaba belirleyecektir.

Teşhis çalışmalarında ortaya çıkan problemlerin ve/veya ardışık çok sayıda kobetsu kaizen çalışmalarının devamında kendini gösteren acil ihtiyaçların, yalın ve çevik teknikler kullanılarak analiz ve karşı önlemlerinin hızlıca kararlaştırılması ve bir plan dahilinde (kısa süreli bir plan) uygulamaya alınmasıdır. Çalışma görece uzun bir planlama ve akabinde görece daha kısa bir uygulama dönemi sonunda gerçekleşir. Genellikle sıçramalı iyileştirme sonuçları elde edilen bu çalışmaların uygulanmasında işletme yönetiminin çok sıkı takip ve katılımına ihtiyaç vardır.

Danışman(lar) tarafından yapılan yönlendirme ve danışmanlık desteği ile şirket çalışanları tarafından gerçekleştirilecek olan bu çalışmanın başarısını, çözülecek problem(ler)in bizzat kendisi, danışman çalışma sıklığı ile şirket proje ve kaizen ekip üyelerinin projeyi ve kaizenleri sahiplenmesi, ayıracakları zaman ve gösterecekleri çaba belirleyecektir.

Yalınlaşmak, JIT (Just In Time – Tam Zamanında) uygulamak, üstün verimlilik, düşük maliyetlerle çalışabilmek için makinalarımızın sürekli faal olması gerekir. Yıpranan makinaların oluşturduğu kalite kayıpları da çok büyük boyutlarda olabilmektedir. Beklenmedik arızalar üretim zamanı kaybına neden olmaktadır. Makine hassasiyetinin kaybedilmesi ürün kalitesinde düşüşe neden olmaktadır.
Ekipmanın ömrünün beklenenden daha kısa olması amortisman yükünü artırmaktadır. Arızalar iş güvenliği için tehdit oluşturmaktadır. Onarım masrafları artmaktadır…

İşte tüm bu problemleri azaltmak için planlı bakım uygulaması başlatılır.
Planlı bakım prensipte, bakım çeşitlerinden hangilerinin (arizi, periyodik, koruyucu, düzeltici, kestirimci) hangi ekipmana nasıl uygulanacağının sisteminin oluşturulmasıdır. İşletmenin tüm ekipmanları puanlanarak sınıflandırılır. Tüm ekipmanlar (ve ana alt ekipmanları) bu sınıflandırma ve bakım maliyetleri dikkate alınarak doğru bakım çeşidi ile eşleştirilir. Bakım organizasyonu -yoksa oluşturulur- ve bakım çeşitleri sahiplendirilir. Bakım veri toplama sistemi ve bakım performans sistemi oluşturularak uygulamaya alınır. Yedek parça takip, bakım maliyetleri izleme, bakım bütçe yönetimi sistemleri kurulur uygulamaya alınır.

Danışman(lar) tarafından yapılan yönlendirme ve danışmanlık desteği ile şirket çalışanları tarafından gerçekleştirilecek olan bu çalışmanın başarısını, danışman çalışma sıklığı ile şirket proje ekip üyelerinin projeyi sahiplenmesi, ayıracakları zaman ve gösterecekleri çaba belirleyecektir.

Otonom kelime anlamı olarak “kendi kendine yeterli olarak” tercüme edilebilir. İşte, dışardan yardım almaksızın operatörlerin kendi bakım faaliyetlerini yerine getirdiği, oluşabilecek arızaları önceden tespit edip üretim duruşlarını engelledikleri, sıfır arızanın nihai hedef olarak alındığı bir çalışmadır.

Otonom Bakım 7 adımdan oluşur.
1.Temizlik ve kontrol
2.Karşı tedbirler
3.Geçici standartların oluşturulması
4.Eğitim ve Genel Kontrol
5.Otonom Kontroller
6.Standartlaşma
7.Tam Otonom Bakım

Otonom Bakım projesi tüm ilgililerin katıldığı bir eğitimi takip eden bir başlangıç vuruşu (kick off) ile pilot tezgahta başlar ve pilot tezgah artık otonom bakım birinci adımdadır. İlk adımlar görece daha hızla geçilerek hızla 4. Adıma geçiş hedeflenir. Pilot tezgah en önde koşarken çalışmalar tüm makinalara (ekipmanlara) bir master plan çerçevesinde yaygınlaştırılır. Diğer makinalar birbirlerinin birkaç ay gerisinden takip edecek şekilde 3-5 erli gruplar halinde otonom bakıma tabii tutularak otonom bakım adımları hedeflenir. Adımların tırmanılması için belirli bir sistematik doğrultusunda yapılan denetimlerden geçer puan almak esastır. Bu puanlar için her adımda yapılması gerekenler ve nasıl yapılacağı projenin içeriğine dahildir. Muhtelif adımlarında istek ve gerek dahilinde opsiyonel olarak işletmenin ihtiyacı doğrultusunda -iç ve/veya dış kaynaklardan- teknik eğitimlerle (yağlama,hidrolik,sensörler vb.) otonom bakım ekipleri desteklenir. Pilot tezgah için 6. Adım ve takip eden tezgahlar için önceki adımların hedeflendiği çalışmada tezgahların otonom bakım planları da çıktıların arasındadır. Projenin başarısının ölçümü için uygun KPI ların tespiti ve takibi de proje kapsamındadır.

Danışman(lar) tarafından yapılan yönlendirme ve danışmanlık desteği ile şirket çalışanları tarafından gerçekleştirilecek olan bu çalışmanın başarısını, danışman çalışma sıklığı ile şirket proje ekip üyeleri ve otonom bakım ekiplerinin projeyi sahiplenmesi, ayıracakları zaman ve gösterecekleri çaba belirleyecektir.

Temel kaizen mantığı ve metodoloji benimsendikten sonra veya bu noktayı zaten yakalamış olan işletmeler için görece daha zor ve karmaşık kalite problemlerinin çözümü ve iyileştirmesine yönelik Kalite Projeleri başlatılır. Kalite projeleri yukarda anılan temel tekniklerin yanı sıra daha karmaşık problemlerin çözümünde kullanılan tekniklerin de kullanıldığı üst düzey kaizenlerdir.

Öncelikli olarak bu tür kalite problem (ler)i tespit edilir. Ekip (ler) kurulur. Diğer problem çözme teknikleri ile beraber QA Matriks, 4M analizi, PM analizi, QM matriks,FMEA tekniklerinden bir veya birkaçı kullanılarak problem(ler) çözüme ulaştırılır. Devamında doğrulama sürecinde sonuçlar garanti altına alındıktan sonra çözüm(ler) standartlaştırılır.

Danışman(lar) tarafından yapılan yönlendirme ve danışmanlık desteği ile şirket çalışanları tarafından gerçekleştirilecek olan bu çalışmanın başarısını, danışman çalışma sıklığı ile şirket proje ekip üyelerinin projeyi sahiplenmesi, ayıracakları zaman ve gösterecekleri çaba belirleyecektir.

FMEA, bir ürün veya proseste görülebilecek bir hatanın veya hataların, hata görülmeden önce tasarım esnasında (ürün veya proses) ve / veya oluşmadan önce öngörülebilmesini sağlayacak bir tekniktir. Tasarım esnasında veya üretim gerçekleşirken hata olasılığı öngörülen ürünün (veya prosesin) çalışma kapsamına alınması ile başlayacak olan çalışmada hatalar hatanın şiddet, olasılık ve görünürlük (keşfedilirlik) parametreleri çerçevesinde tespit edilip önceliklendirilerek çözümler oluşturulur/önerilir.

Danışman(lar) tarafından yapılan yönlendirme ve danışmanlık desteği ile şirket çalışanları tarafından gerçekleştirilecek olan bu çalışmanın başarısını, danışman çalışma sıklığı ile şirket proje ekip üyelerinin projeyi sahiplenmesi, ayıracakları zaman ve gösterecekleri çaba belirleyecektir.

Hatayı üzerinden zaman geçtikten sonra tesbit etmek yerine kaynağında ve anında saptayıp önleyerek kusurlu parçanın (parçaların) /ürünün (ürünlerin) üretilmemesi temel ilkesi çerçevesinde gelişmiş olan Poka Yoke’nin anlamı “hata yalıtımı” (mistake proofing) dir. Hatanın kaynağında önlenmesi ile hurda ve rework oranlarında büyük düşüşlerin yanı sıra çalışanların kontrol amacıyla harcadıkları zamanı da kazandırdığı için işgücü verimliliğine de katkısı vardır.

Hatanın görüldüğü (veya görülme olasılığı olan) parça ve/veya parçanın hatalı üretimine neden olan proses(ler) POKA YOKE çalışması kapsamına alınır. Poka yoke yöntem ve teknikleri kullanılarak parçada hata oluşmayacak şekilde parça ve/veya proseste gerekli düzeltme ve düzenlemeler gerçekleştirilerek çalışma tamamlanır.

Danışman(lar) tarafından yapılan yönlendirme ve danışmanlık desteği ile şirket çalışanları tarafından gerçekleştirilecek olan bu çalışmanın başarısını, danışman çalışma sıklığı ile şirket proje ekip üyelerinin projeyi sahiplenmesi, ayıracakları zaman ve gösterecekleri çaba belirleyecektir.

Stoklar ve stoklara bağlanan para şirketlerin en çok yakındıkları en büyük israflarındandır. Diğer taraftan ürünlerin çeşitliliği her geçen gün artmakta ve üreticiler rekabette geri kalmamak için bu çeşitliliğe ayak uydurmak zorundadırlar. Bu da ister istemez stoğa yöneltmektedir.

Çünkü; çok sık model değişikliği çok fazla ayar zamanının tezgah kapasitesinden çalınması anlamına gelmektedir. Bu da zaten kısıtlı olan kapasitenin ayar zamanı olarak israfına neden olmaktadır. Bu ikilem -birçok işletme tarafından- sabit kabul edilen ayar sürelerinin azaltılması ile aşılabilir. İşte SMED küçük partiler halinde üretim yaparak – hatta tek parça üretimine geçerek – stoklardan kurtulmamızı sağlayan ve dolayısı ile hem işletme sermaye ihtiyacını azaltan ve hem de müşteri taleplerini daha hızlı karşılayan bir hızlı kalıp/model değiştirme tekniğidir.

Üzerinde SMED çalışması yapılacak tezgahın tespiti ile çalışma başlatılır. Çok detaylı olarak mevcut set – up analiz edilir. Kamera kaydı alma, spagetti diyagramı, set-up adımları kombinasyon tablosu, man-machine chart (Adam-makine diyagramı) kullanılan yöntem ve tekniklerdir. İç dış set up ayrımları gerçekleştirilir. İç set-uplar dış set-up’a aktarılır. Öncelikli iç olacak şekilde iç ve dış set-up’lar iyileştirilir. İyileştirmelerde tüm set-up adımları defalarca ECRS yöntemine tabii tutulur. Doğrumalar yapılır. Standart oluşturulur ve çalışma tamamlanır.

Danışman(lar) tarafından yapılan yönlendirme ve danışmanlık desteği ile şirket çalışanları tarafından gerçekleştirilecek olan bu çalışmanın başarısını, danışman çalışma sıklığı ile şirket proje ekip üyelerinin projeyi sahiplenmesi, ayıracakları zaman ve gösterecekleri çaba belirleyecektir.