Bir sistemin parçalarının teker teker mükemmel çalışması sistemin de mükemmel çalıştığı anlamına gelmemektedir. Organizasyonlarımızda sistemin parçaları konumunda olan fonksiyonlarımız (bir anlamda bölümlerimiz) birer birer mükemmel performans sergileseler de şirketimizin performansı iyi olamayabilmektedir. Çünkü; şirket bu fonksiyonların ahenk içinde çalıştıkları süreç odaklı bir yönetim şekline sahip değildir. İşte süreç odaklı bir yönetim şeklini tarif ettiğimiz “Süreçlerle Yönetim” ve bu yönetim tarzına geçiş için bir faz anlamına gelen “Süreçlerin Yönetimi” ile ilgili olarak:

Mevcut süreçlerin analiz edilmesi, sahiplendirilmesi (matriks organizasyon oluşturulması), süreç haritalarının çizilmesi, talimatlar ve SOP(Standart operasyon Prosedürü) lerin süreçlerle eşleştirilmesi, süreç KPI larının belirlenmesi, gelecek durum süreç haritalarının oluşturması ve mevcut durumla farkı kapatacak süreç iyileştirme adımlarının(kaizenler) belirlenmesi projenin içeriğidir. Opsiyonel olarak süreçlerin gelişimini takip ve sürdürülebilirlik için iç tetkik çalışmalarının başlatılması da projeye dahil edilebilir.

Kurgusu ve pilot olarak kılgısı danışman(lar) tarafından gerçekleştirilen projenin devamı niteliğindeki yaygınlaştırma ve entegrasyon çalışmaları, danışmanlık yönlendirme ve desteği ile şirket çalışanları tarafından gerçekleştirilecek olan bu projenin başarısını, danışman çalışma sıklığı ile şirket proje ekip üyelerinin projeyi sahiplenmesi, liderlik etmesi, ayıracakları zaman ve gösterecekleri çaba belirleyecektir.

Politikaların Açılımı, şirketin önüne koyduğu vizyona erişmek için üstlendiği misyona götüren stratejilerin uygulanması doğrultusunda; şirketteki tüm birimlerin “tepeden dibe” ortak hedeflere doğru yönlendirmek için oluşturulan bir sistemdir.

Kurgusu ve pilot olarak kılgısı danışman(lar) tarafından gerçekleştirilen projenin devamı niteliğindeki yaygınlaştırma ve entegrasyon çalışmaları, danışmanlık yönlendirme ve desteği ile şirket çalışanları tarafından gerçekleştirilecek olan bu projenin başarısını, danışman çalışma sıklığı ile şirket proje ekip üyelerinin projeyi sahiplenmesi, liderlik etmesi, ayıracakları zaman ve gösterecekleri çaba belirleyecektir.

Şirketlerin güvenilir ve hızlı reaksiyon veren bir maliyet sistemine sahip olmasının önemi tartışma götürmez bir konudur. Genelde maliyet sistemleri malzeme maliyetlerini ürünlere görece daha kolay dağıtabilirken genel giderleri ve işçilikleri (özellikle endirekt işçilikleri) dağıtmada daha paçal yöntemler kullanarak ürünlerden birinin maliyetinin daha çok, diğerinin daha az şekillenmesine sebep olmaktadır. İşte bu noktada maliyetlerimizin -şirkete göre değişmekle beraber- toplam maliyetin yüzde 50 sine kadar varabilen bu gider kalemlerinin doğru dağıtılarak, doğru maliyetler oluşturan ve hızlı reaksiyon alınan bir maliyet sisteminin oluşturulması projenin ana konusudur. Bu gider kalemlerinin -olabildiğince- aktivite bazlı dağıtım anahtarları kullanılarak oluşturduğu ürün maliyetlerinin yanı sıra maliyet merkezi bazında da güvenilir maliyetler elde edilir.

Kurum, bu doğru maliyetlerin oluşturduğu bazın üzerine pazar koşulları, şirketin karlılığını göz önünde bulundurularak kolayca ve güvenilir bir şekilde fiyat pozisyonlaması yapabilir. Yine bu maliyetlerin finansal kontrol altyapısına verdiği destek ile iş/proje kontrolünün satış birimlerine desteği sağlanabilir. Ve bütçe dönemleri için iş planlarının oluşturulmasında ve senaryolu bütçe ve kapasite çalışmalarına güvenilir veri desteği oluşturulur.

Kurgusu ve pilot olarak kılgısı danışman(lar) tarafından gerçekleştirilen projenin devamı niteliğindeki yaygınlaştırma ve entegrasyon çalışmaları, danışmanlık yönlendirme ve desteği ile şirket çalışanları tarafından gerçekleştirilecek olan bu projenin başarısını, danışman çalışma sıklığı ile şirket proje ekip üyelerinin projeyi sahiplenmesi, liderlik etmesi, ayıracakları zaman ve gösterecekleri çaba belirleyecektir.

Yıllık iş planları ile başlayan planlama süreci yıllık iş planlarından alınan tahmini satışlar ve kesinleşmiş siparişlerin karışımından oluşan “Master Production Schedule” (MPS -Ana Üretim Planı) ile daha küçük zaman dilimlerine indirgenir. Ortalama aylık (bazı durumlarda daha sık) olarak hazırlanan MPS ler baz alınarak yıllık veya daha kısa (6 aylık-3 aylık) dönemlerde kapasite planlaması (CRP -Capacity Requirements Planning), günlük bazda üretim planları ve haftalık veya haftada birkaç kez Malzeme planı (MRP- Materials Requirements Planning) oluşturulur.

Yukarda çok özet olarak anlatılmaya çalışılan planlama süreci, her gün bir kısmı,
Hafta bir veya birkaç kez bir kısmı, aylık bir kısmı, 6 aylık bir kısmı… sürekli akıp gitmektedir. Ve tüm diğer süreçlerimizi tetiklemektedir. Yani yatırımlarımız, işçilik planlamamız, malzeme harcamalarımız… dolayısı ile planlama sürecimizin hızlı esnek ve güvenilir olması gerekmektedir.

Bu proje ile işletmelerimizin bu gereksinimleri yerine getirecek bir planlama sistemine sahip olması hedeflenmektedir. Belirli bir büyüklüğe erişmiş fakat yeterli teknik altyapısı (ERP, bilişim sistemleri vb.) olmayan kurumlar için öncelikli olarak bu amaca hizmet edecek alt yapıya erişmeleri hedeflenir ve çalışmaya buradan başlanılır (HizmetlerimizProjelendirme ve danışmanlık Ürün geliştirme ve destek süreçler).

Kurgusu ve pilot olarak kılgısı danışman(lar) tarafından gerçekleştirilen projenin devamı niteliğindeki yaygınlaştırma ve entegrasyon çalışmaları, danışmanlık yönlendirme ve desteği ile şirket çalışanları tarafından gerçekleştirilecek olan bu projenin başarısını, danışman çalışma sıklığı ile şirket proje ekip üyelerinin projeyi sahiplenmesi, liderlik etmesi, ayıracakları zaman ve gösterecekleri çaba belirleyecektir.

Mevcut kapasiteler, iş planları ve uzun erimli üretim planları ile pazar taleplerinin dikkate alınarak yatırım önerileri ve planlaması bu projenin ana çıktısıdır. Ek olarak işletme teknik altyapısının gözden geçirilmesi darboğaz analizi ile birlikte yapılarak, endüstriyel trendlerle firmanın mevcut pozisyonu karşılaştırılır, sonrasında işletme vizyonuna uygun bir şekilde yatırım fizibilite çalışmaları ile uzun vadeli projeksiyonlar çalışılır.

Kurgusu ve pilot olarak kılgısı danışman(lar) tarafından gerçekleştirilen projenin devamı niteliğindeki yaygınlaştırma ve entegrasyon çalışmaları, danışmanlık yönlendirme ve desteği ile şirket çalışanları tarafından gerçekleştirilecek olan bu projenin başarısını, danışman çalışma sıklığı ile şirket proje ekip üyelerinin projeyi sahiplenmesi, liderlik etmesi, ayıracakları zaman ve gösterecekleri çaba belirleyecektir.

Sektörüne, büyüklüğüne ve iş hacmine bağlı olmakla beraber, herhangi bir üretim tesisinin dahili malzeme transferleri yıllık binlerce ton malzemenin binlerce kilometre taşınması anlamına gelmektedir. Bu taşımaların bir kısmı manuel bir kısmı ise forklift vinç gibi araçlarla gerçekleştirilmekte, hatırı sayılır bir maliyet kalemi oluşmaktadır. Bunların yanı sıra her metrelik her seferlik transfer malzemenin hurda edilme riskini, iş kazası riskini de getirmektedir. Bu kayıpların ve gereksiz ara stokların da enazlanması fabrika içi yerleşiminin iyi çalışılmış olmasına bağlıdır.

Bu proje ile hem yeni kurulan fabrikalar ve hem de çalışmakta olan fabrikalar için yerleşim(layout) kurgusu, yalın üretim kuralları uyarınca yapılmaktadır. Çalışma tüm ürün yelpazesinin ürün aileleri oluşturacak şekilde sınıflandırılması ile başlıyor. Her bir ürün ailesi için; akışa uygun olanlar için uygun akış yöntemleri (hatlar, u-hücreler vb.) tespit edilmekte, akıtılması uygun olmayan için uygun çekme sistemleri (kanban, süpermarket, FİFO vb.) tasarlanmaktadır.

Kurgusu ve pilot olarak kılgısı danışman(lar) tarafından gerçekleştirilen projenin devamı niteliğindeki yaygınlaştırma ve entegrasyon çalışmaları, danışmanlık yönlendirme ve desteği ile şirket çalışanları tarafından gerçekleştirilecek olan bu projenin başarısını, danışman çalışma sıklığı ile şirket proje ekip üyelerinin projeyi sahiplenmesi, liderlik etmesi, ayıracakları zaman ve gösterecekleri çaba belirleyecektir.

Pazar talepleri ve trendleri doğrultusunda ürün/hizmet bencmark kurgusu planlanır ve uygulanır, çıktıları süreç ve ürün tasarımına girdi olarak projelendirilir ve gerçekleşmesinin takibi yapılır. Proje içerisinde tespit edilen alt projeler olarak projelendirilen tüm problem ve iyileştirmelerin hızlı bir şekilde sonuçlandırılması için görsel yöntemler kullanılarak, takip ve koordinasyonun sağlandığı “Obeya” kurgusu çalışmanın omurgası durumundadır.

Kurgusu ve pilot olarak kılgısı danışman(lar) tarafından gerçekleştirilen projenin devamı niteliğindeki yaygınlaştırma ve entegrasyon çalışmaları, danışmanlık yönlendirme ve desteği ile şirket çalışanları tarafından gerçekleştirilecek olan bu projenin başarısını, danışman çalışma sıklığı ile şirket proje ekip üyelerinin projeyi sahiplenmesi, liderlik etmesi, ayıracakları zaman ve gösterecekleri çaba belirleyecektir.

Kısa süre içerisinde güvenli ve verimli çalışma ortamı hedefleyen, tüm süreçlere hakim ve nüfus etmiş etkin bir İSG sisteminin kurgusu projenin konusudur. Risk analizleri, ramak kala, acil durum senaryo ve aksiyon planları, ergonomi analizleri, işletme iş güvenliği politikası ve vizyonu çalışma kapsamındadır.

Kurgusu ve pilot olarak kılgısı danışman(lar) tarafından gerçekleştirilen projenin devamı niteliğindeki yaygınlaştırma ve entegrasyon çalışmaları, danışmanlık yönlendirme ve desteği ile şirket çalışanları tarafından gerçekleştirilecek olan bu projenin başarısını, danışman çalışma sıklığı ile şirket proje ekip üyelerinin projeyi sahiplenmesi, liderlik etmesi, ayıracakları zaman ve gösterecekleri çaba belirleyecektir.

Yalın düşünce;
• Nihai müşteri tarafından tanımlanan, özellikleri belli,
• Müşteri tarafından parası/bedeli ödenmeye hazır,
• Belli bir zaman diliminde ve belirli bir fiyattan
İhtiyacı karşılayacak bir ürün ve/veya hizmet’’ olarak tanımlanabilen değer’in, ham maddeden başlayarak, üretici tarafından gerçekleştirilen değer yaratma süreci boyunca kesintisiz olarak akıtılıp nihai müşteriye hızla ulaştırılmasıdır.

Bu düşüncenin kılgısı belirli bir plan çerçevesinde gerçekleştirilecek bir dönüşüm gerektirir. Yani görece daha az yalın veya kitle üretimi yapan bir kuruluştan daha yalın bir şirket haline dönüşüm gerektirir. Bu dönüşüm için genellikle bir analize dayalı (yalın analiz-(HizmetlerimizAnalizYönetim)) bir plan doğrultusunda, yalın yöntem ve tekniklerin uygun öncelikler ile uygulandığı bir projedir.

Kurgusu ve pilot olarak kılgısı danışman(lar) tarafından gerçekleştirilen projenin devamı niteliğindeki yaygınlaştırma ve entegrasyon çalışmaları, danışmanlık yönlendirme ve desteği ile şirket çalışanları tarafından gerçekleştirilecek olan bu projenin başarısını, danışman çalışma sıklığı ile şirket proje ekip üyelerinin projeyi sahiplenmesi, liderlik etmesi, ayıracakları zaman ve gösterecekleri çaba belirleyecektir.

Üretimde Değer Akış Haritalama (DAH) siparişten sevkiyata kadar tüm sürecin metriklerle fotoğrafının çekilmesi, yalınlaşma yolunda giderilmesi gereken problemlerin işaret edilmesi ve problemlerin çözülmesi sonrası oluşacak yeni durumun yine metriklerle fotoğraflanarak iki durum arasındaki farkı tespit etmek. Önemli bir teşhis aracı olan DAH, yalın dönüşüm başında yol gösterici ve yalın ekibin yetişmesinde katkı sağlayıcı bir teknik ve araçtır.

Kurgusu ve pilot olarak kılgısı danışman(lar) tarafından gerçekleştirilen projenin devamı niteliğindeki yaygınlaştırma ve entegrasyon çalışmaları, danışmanlık yönlendirme ve desteği ile şirket çalışanları tarafından gerçekleştirilecek olan bu projenin başarısını, danışman çalışma sıklığı ile şirket proje ekip üyelerinin projeyi sahiplenmesi, liderlik etmesi, ayıracakları zaman ve gösterecekleri çaba belirleyecektir.

Üretim süreçlerinde akışa tabii olan şey malzeme iken üretim harici süreçlerde genellikle bilgidir. Yani üzerinde transformasyon(dönüşüm) gerçekleştirilen şey malzeme yerine bilgidir. Bu durum hizmet sektöründe müşteri, hasta, servis işlemi gören araba olabilmektedir. Dönüşüme uğrayan nesnenin (bilgi, hasta, müşteri vb.), üzerinde dönüşümü başladığın andan dönüşümün tamamlandığı ana kadar tüm sürecin metriklerle fotoğraflanması, yalın dönüşüm için gereken iyileştirilmelerin işaret edilmesi ve problemlerin çözülmesi sonrası oluşacak yeni durumun yine metriklerle fotoğraflanarak iki durum arasındaki farkı tespit edilmesi olarak özetlenebilecek yalın teknik, üretim harici süreçler ve hizmet sektörü için Değer Akış Haritalama (DAH) dır.

Kurgusu ve pilot olarak kılgısı danışman(lar) tarafından gerçekleştirilen projenin devamı niteliğindeki yaygınlaştırma ve entegrasyon çalışmaları, danışmanlık yönlendirme ve desteği ile şirket çalışanları tarafından gerçekleştirilecek olan bu projenin başarısını, danışman çalışma sıklığı ile şirket proje ekip üyelerinin projeyi sahiplenmesi, liderlik etmesi, ayıracakları zaman ve gösterecekleri çaba belirleyecektir.

Ürün ailelerinin tespiti, akışa tabii tutulacak ürün ailelerinin tespiti, takt zamanı ve çevrim zaman çalışılması, hat dengeleme(yamazumi)”, üretim hücresi/hatlarının kavramsal olarak çalışılması (opsiyonel olarak fiziksel olarak da çalışılabilir) ve ürün seviyelendirme proje kapsamında ele alınacak (alınabilecek) alt başlıklardır.

Kurgusu ve pilot olarak kılgısı danışman(lar) tarafından gerçekleştirilen projenin devamı niteliğindeki yaygınlaştırma ve entegrasyon çalışmaları, danışmanlık yönlendirme ve desteği ile şirket çalışanları tarafından gerçekleştirilecek olan bu projenin başarısını, danışman çalışma sıklığı ile şirket proje ekip üyelerinin projeyi sahiplenmesi, liderlik etmesi, ayıracakları zaman ve gösterecekleri çaba belirleyecektir.

Hangi çeşit çekme sisteminin nerelerde kullanılacağının belirlenmesi projenin ilk adımıdır. Devamında kullanılacak çekme sistemlerinin kurgusu gerçekleştirilir. Her bir sisteme örnek teşkil edecek pilot sistemler için gerekli hesaplamalar gerçekleştirilir. Dahil malzeme elleçleme (inner material handlig) ve taşıma rotalama da pilot uygulamalara yönelik olarak proje kapsamındadır.

Opsiyonel olarak pilot uygulamalar ve/veya tüm uygulamalar için fiziksel sistemlerin fiziksel tasarım ve yapımı /yaptırımı da proje kapsamındadır.

Kurgusu ve pilot olarak kılgısı danışman(lar) tarafından gerçekleştirilen projenin devamı niteliğindeki yaygınlaştırma ve entegrasyon çalışmaları, danışmanlık yönlendirme ve desteği ile şirket çalışanları tarafından gerçekleştirilecek olan bu projenin başarısını, danışman çalışma sıklığı ile şirket proje ekip üyelerinin projeyi sahiplenmesi, liderlik etmesi, ayıracakları zaman ve gösterecekleri çaba belirleyecektir.

Danışman(lar) tarafından kurgusu belirlenen projenin kılgısı, danışmanlık yönlendirme ve desteği ile şirket çalışanları tarafından gerçekleştirilecek olan bu projenin başarısını, danışman çalışma sıklığı ile şirket proje ekip üyelerinin projeyi sahiplenmesi, liderlik etmesi, ayıracakları zaman ve gösterecekleri çaba belirleyecektir.

Kurgusu ve pilot olarak kılgısı danışman(lar) tarafından gerçekleştirilen projenin devamı niteliğindeki yaygınlaştırma ve entegrasyon çalışmaları, danışmanlık yönlendirme ve desteği ile şirket çalışanları tarafından gerçekleştirilecek olan bu projenin başarısını, danışman çalışma sıklığı ile şirket proje ekip üyelerinin projeyi sahiplenmesi, liderlik etmesi, ayıracakları zaman ve gösterecekleri çaba belirleyecektir.

Her an hazır olma amacı ile ve sürekli iyileşme, herkesin katılımı, her konuda israfın önlenmesi şeklinde özetlenebilecek temel felsefe taşları ile TPM çalışmaları işletmelerde tüm alanları kapsayacak şekilde 8 ana sütun (pillar – komite) üzerinde yapılandırılır.
• Odaklanmış iyileştirmeler – Kobetsu Kaizen
• Otonom Bakım – Jishu Hozen
• Planlı Bakım – Keikaku Hozen
• Eğitim
• Erken Ekipman/ürün kontrolü
• Çevre –İnsan Sağlığı ve İş Güvenliği
• Kalite Bakımı – Hinhutsi Hozen
• Ofislerde TPM
JIPM(Japaneese Institution of Productive Maintenance-Management) öğretisi ve uygulamaları ile bire bir paralel bir şekilde; Bir Steering Komitesi(Yürütme Komitesi) ve yukardaki temel sütunların her biri için birer komite oluşturulur. Komite Liderleri Yönetici düzeyinde ve üyeleri olabildiğince diğer bölümlerden birer üye şeklinde yapılandırılmaya çalışan komitelerle çalışmaların tüm organizasyona yaygınlaştırılması amaçlanır ve bir çeşit matris organizasyon oluşturulur. Bir Master TPM planı (Genellikle 3 yıllık) ve her bir komite için bu planla uyumlu master planlar oluşturulur. Steering komite dahil her komite için KPI lar (performens göstergeleri) tespit edilir, hedefler verilir. TPM’e özgü metotlarla proje yürütülür.

Projenin gelişimi dönemsel (aylık veya 3 aylık) gelişme raporları ve/veya denetimlerle takip edilir. Projenin her anında düzenli olarak iyileştirme gözlenmesi esastır. Proje ile arızalarda azalma, set up sürelerinde azalma, hurdalarda, işçilik sürelerinde azalma, enerji giderlerinde azalma, iş kazalarında azalma, makina verim ve kapasitelerinde artış… birçok alanda beklenen iyileşmelerden bazılarıdır.

Kurgusu ve pilot olarak kılgısı danışman(lar) tarafından gerçekleştirilen projenin devamı niteliğindeki yaygınlaştırma ve entegrasyon çalışmaları, danışmanlık yönlendirme ve desteği ile şirket çalışanları tarafından gerçekleştirilecek olan bu projenin başarısını, danışman çalışma sıklığı ile şirket proje ekip üyelerinin projeyi sahiplenmesi, liderlik etmesi, ayıracakları zaman ve gösterecekleri çaba belirleyecektir.

5S beş adımdan oluşan, çalışma ortamının düzenlenmesi ve organizasyonu ve israfın önlenmesine yardımcı basit ve yalınlaşma çalışmalarının merkezinde bulunan bir yöntemdir. Çalışma ortamının temiz, tertipli sağlıklı ve güvenli olmasını hedefleyen bu yöntem beş adımlık bir uygulamadır.

Seiri – Sort Sınıflandır
Seiton – Set in Order – Sırala/Düzenle
Seiso – Shine/ Sweep – Sil/Temizle
Seiketsu – Standardize – Standartlaştır
Shitsuke – Sustain/Self discipline – Sahiplen/Sistemi koru

5S projesi işletmenin büyüklüğü, kültürel seviyesi, ayıracağı insan kaynağı, tabii olduğu sektör gibi faktörlere bağlı olarak tüm işletme genelinde veya pilot olarak bir bölümde 1. Adım (seiri/Sınıflandır) ile başlar. Bu adımda temel olarak uygulamaya dahil yer(ler)de kullanım anlamında gerekli gereksiz nesneler tespit edilerek gereklilik (gereksizlik) derecelerine göre sınıflandırılır ve gereksizler ortamdan uzaklaştırılır. 2. Adım Seiton(Düzenle). Bu adımda birinci adımda gerekli şeklinde ortamda olan nesneler kullanım sıklığı, ortak kullanım gibi faktörler ışığında düzenlenir, yerleri belirlenir. Seiso (3.adım), temizle adımında, uygulama alanındaki tüm nesneler çok derin bir temizliğe tabii tutulur, kirlilik kaynakları anlanmaya çalışılır, temizlik periyotları oluşturulur ve bu periyotlarla temizlik sürdürülür. 4.adım, Standartlaşmada (Seiketsu) ilk 3 adımdaki kazanımlar standartlaştırılarak şirket standartlarına dahil edilir. 5. Sahiplenme adımında (Shitsuke), sistemin sürekliliği ve standartların geliştirilmesi doğrultusunda 5S tetkikleri, 5S günleri, 5Södülü… gibi uygulamalar gerçekleştirilir.

5S uygulaması ile direkt ve endirekt çok sayıda katkı sağlanır. İsraf görünür olur ve yok edilmesi kolaylaşır. Ayar(setup) süreleri kısalır. Moral artar ve takım çalışması teşvik edilmiş olur. Kalite maliyetlerinin azalmasına katkıda bulunulur. Verim artar. İş güvenliğini artarr…5S yalın çalışmaların temel taşıdır.
Kurgusu ve pilot olarak kılgısı danışman(lar) tarafından gerçekleştirilen projenin devamı niteliğindeki yaygınlaştırma ve entegrasyon çalışmaları, danışmanlık yönlendirme ve desteği ile şirket çalışanları tarafından gerçekleştirilecek olan bu projenin başarısını, danışman çalışma sıklığı ile şirket proje ekip üyelerinin projeyi sahiplenmesi, liderlik etmesi, ayıracakları zaman ve gösterecekleri çaba belirleyecektir.

Günümüzün keskin rekabet ortamında kar edebilirliğimizin sürekliliğini etkileyen pek çok parametre vardır. Kalite, verimlilik, etkinlik, ürün akış süresi, stok seviyesi, teslimatların vaktinde yapılması, imaj, reklam, piyasaya çıkış süresi, … Bu parametreleri ve dolayısı ile karımızın şekillenmesini sağlayan en önemli faktör tepe yönetiminden işçisine kadar tüm insan kaynağımızdır. Tüm kaynaklarımızla beraber insan kaynağımızı da etkin kullanmamız gerekmektedir. Herkesin şirket hedef ve stratejileri doğrultusunda seferber edilmesi ve bu seferberliğin etkinliği için de görsel etkileşim ve iletişimle donatılması kaçınılmazdır.
• Görsel İletişim
• Takımın Bölgesi
• Görsel Belgeleme
• Görsel Üretim Kontrolü
• Görsel Kalite Kontrol
• Üretim Süreç Göstergeleri
• Gelişimin Görünürlüğü görsel fabrikalarda uygulanan temel başlıklardır.

Görsel fabrika projesi eğitimi takiben takım bölgelerinin oluşturulması ile başlar ve zamana yayılmış bir plan çerçevesinde tüm görsel ögeler devreye alınır.

Kurgusu ve pilot olarak kılgısı danışman(lar) tarafından gerçekleştirilen projenin devamı niteliğindeki yaygınlaştırma ve entegrasyon çalışmaları, danışmanlık yönlendirme ve desteği ile şirket çalışanları tarafından gerçekleştirilecek olan bu projenin başarısını, danışman çalışma sıklığı ile şirket proje ekip üyelerinin projeyi sahiplenmesi, liderlik etmesi, ayıracakları zaman ve gösterecekleri çaba belirleyecektir.

İşletmelerimizde çok sayıda ve çok çeşitli kayıplarımız vardır. Arıza olur, model değişikliği olur, yanlış yatırım yaparız, tezgahları ısıtmak için bekleriz, …Tüm kayıplarımızı uygun kriterlerle sınıfladığımızda üç kategoride 16 tip kaybımız vardır. Bu kayıplardan 8 tanesi ekipman kategorisinde, 5 tanesi işçilik kategorisinde ve üç tanesi (enerji, ekipman, hurda) diğer kategorisindedir. Bu kayıpların yok edilmesi için öncelikli olarak bilinmesi izlenmesi ve ölçümlenmesi gerekmektedir (ölçülmeyen şey düzeltilemez). OEE yöntemi ile bu kayıplardan ekipman kayıplarımızı ölçebileceğimiz gibi diğer kayıplarımızın bir kısmını da endirekt olarak değerlendirme imkanı bulabiliriz.

OEE projesi işletmedeki ekipmanlar, konuya özgü sınıflandırma yöntemi ile kritiklik açısından puanlanarak kritiklik açısından tespit edilir. Ve OEE yönteminin kılgısında görülebilecek farklılıkların tamamına değinilebilmek için yine tüm ekipmanlar sınıflandırılır. Her sınıftan en kritik tezgahlar seçilir. Bu tezgahlar için OEE kurgusu oluşturulur.

Veri toplama, veri işleme, raporlama ve aksiyon belirleme yöntemleri oluşturulur. 6 ay-bir yıl süreyle izleme sürdürülür. İhtiyaç hissedilirse yaygınlaştırma süreci için de danışman desteği verilir/sürdürülür

Kurgusu ve pilot olarak kılgısı danışman(lar) tarafından gerçekleştirilen projenin devamı niteliğindeki yaygınlaştırma ve entegrasyon çalışmaları, danışmanlık yönlendirme ve desteği ile şirket çalışanları tarafından gerçekleştirilecek olan bu projenin başarısını, danışman çalışma sıklığı ile şirket proje ekip üyelerinin projeyi sahiplenmesi, liderlik etmesi, ayıracakları zaman ve gösterecekleri çaba belirleyecektir.

Japonca’da sürekli iyileşmek anlamına gelen Kaizen, işin gerçek sahibi olan çalışanların katılımı ile kendi alanlarında, hemen her konuda iyileştirme çalışmaları yapmalarını bir sistematik çerçevesinde düzenleyen ve çalışmalarda kullanılacak teknikleri sunan bir metodolojidir. Beyin fırtınası, 3M+1İ, balık kılçığı, örnekleme, pareto diyagramı, neden – neden analizi kaizenlerde öğretilen ve kullanılan temel tekniklerden bazılarıdır

Büyük katılımla gerçekleştirilen, metodolijiyi ve temel teknikleri içeren eğitimi takiben kaizen yapılanması gerçekleştirilir. Kayıp yapısı analizi ve devamında kayıpların takibi amacıyla sistem oluşturulur.İlk kaizen atamaları yapılır. Kaizenler tamamlandıkca yeni atamalar gerçekleştirilir. İlk kaizen çalişmalarında yoğun gerçekleşen danışman desteği ilerleyen dönemlerde seyrekleşerek gerçekleşir.

Kurgusu ve pilot olarak kılgısı danışman(lar) tarafından gerçekleştirilen projenin devamı niteliğindeki yaygınlaştırma ve entegrasyon çalışmaları, danışmanlık yönlendirme ve desteği ile şirket çalışanları tarafından gerçekleştirilecek olan bu projenin başarısını, danışman çalışma sıklığı ile şirket proje ekip üyelerinin projeyi sahiplenmesi, liderlik etmesi, ayıracakları zaman ve gösterecekleri çaba belirleyecektir.

Teşhis çalışmalarında ortaya çıkan (ve/veya ardışık çok sayıda kobetsu kaizen çalışmalarının devamında kendini gösteren) problemlerin (acil ihtiyaçların) yalın ve çevik teknikler kullanılarak analiz ve karşı önlemlerinin hızlıca kararlaştırılması ve bir plan dahilinde (kısa süreli, bir plan) uygulamaya alınmasıdır. Çalışma görece uzun bir planlama ve akabinde görece daha kısa bir uygulama dönemi sonunda gerçekleşir. Genellikle sıçramalı iyileştirme sonuçları elde edilen bu çalışmaların uygulanmasında işletme yönetiminin çok sıkı takip ve katılımına ihtiyaç vardır.

Kurgusu ve pilot olarak kılgısı danışman(lar) tarafından gerçekleştirilen projenin devamı niteliğindeki yaygınlaştırma ve entegrasyon çalışmaları, danışmanlık yönlendirme ve desteği ile şirket çalışanları tarafından gerçekleştirilecek olan bu projenin başarısını, danışman çalışma sıklığı ile şirket proje ekip üyelerinin projeyi sahiplenmesi, liderlik etmesi, ayıracakları zaman ve gösterecekleri çaba belirleyecektir.

Yalınlaşmak, JIT (Just In Time – Tam Zamanında) uygulamak, üstün verimlilik, düşük maliyetlerle çalışabilmek için makinalarımızın sürekli faal olması gerekir. Yıpranan makinaların oluşturduğu kalite kayıpları da çok büyük boyutlarda olabilmektedir. Beklenmedik arızalar üretim zamanı kaybına neden olmaktadır. Makine hassasiyetinin kaybedilmesi ürün kalitesinde düşüşe neden olmaktadır.
Ekipmanın ömrünün beklenenden daha az sürede kısalması amortisman yükünü artırmaktadır. Arızalar iş güvenliği için tehdit oluşturmaktadır. Onarım masrafları artmaktadır…

İşte tüm bu problemleri azaltmak için planlı bakım uygulaması başlatılır.
Planlı bakım prensipte, bakım çeşitlerinden hangilerinin (arizi, periyodik, koruyucu, düzeltici, kestirimci) hangi ekipmana nasıl uygulanacağının sisteminin oluşturulmasıdır. İşletmenin tüm ekipmanları puanlanarak sınıflandırılır. Tüm ekipmanlar (ve ana alt ekipmanları) bu sınıflandırma ve bakım maliyetleri dikkate alınarak doğru bakım çeşidi ile eşleştirilir. Bakım organizasyonu -yoksa oluşturulur- ve bakım çeşitleri sahiplendirilir. Bakım veri toplama sistemi ve bakım performans sistemi oluşturularak uygulamaya alınır. Yedek parça takip, bakım maliyetleri izleme, bakım bütçe yönetimi sistemleri kurulur uygulamaya alınır.

Kurgusu ve pilot olarak kılgısı danışman(lar) tarafından gerçekleştirilen projenin devamı niteliğindeki yaygınlaştırma ve entegrasyon çalışmaları, danışmanlık yönlendirme ve desteği ile şirket çalışanları tarafından gerçekleştirilecek olan bu projenin başarısını, danışman çalışma sıklığı ile şirket proje ekip üyelerinin projeyi sahiplenmesi, liderlik etmesi, ayıracakları zaman ve gösterecekleri çaba belirleyecektir.

Otonom kelime anlamı olarak “kendi kendine yeterli olarak” tercüme edilebilir. İşte, dışardan yardım almaksızın operatörlerin kendi bakım faaliyetlerini yerine getirdiği, oluşabilecek arızaları önceden tespit edip üretim duruşlarını engelledikleri, sıfır arızanın nihai hedef olarak alındığı bir çalışmadır.

Otonom Bakım 7 adımdan oluşur.
1.Temizlik ve kontrol
2.Karşı tedbirler
3.Geçici standartların oluşturulması
4.Eğitim ve Genel Kontrol
5.Otonom Kontroller
6.Standartlaşma
7.Tam Otonom Bakım

Otonom Bakım projesi tüm ilgililerin katıldığı bir eğitimi takip eden bir başlangıç vuruşu (kick off) ile pilot tezgahta başlar ve pilot tezgah artık otonom bakım birinci adımdadır. İlk adımlar görece daha hızla geçilerek hızla 4. Adıma geçiş hedeflenir. Pilot tezgah en önde koşarken çalışmalar tüm makinalara (ekipmanlara) bir master plan çerçevesinde yaygınlaştırılır. Diğer makinalar birbirlerinin birkaç ay gerisinden takip edecek şekilde 3-5 erli gruplar halinde otonom bakıma tabii tutularak otonom bakım adımları hedeflenir. Adımların tırmanılması için belirli bir sistematik doğrultusunda yapılan denetimlerden geçer puan almak esastır. Bu puanlar için her adımda yapılması gerekenler ve nasıl yapılacağı projenin içeriğine dahildir. Muhtelif adımlarında istek ve gerek dahilinde opsiyonel olarak işletmenin ihtiyacı doğrultusunda -iç ve/veya dış kaynaklardan- teknik eğitimlerle (yağlama,hidrolik,sensörler vb.) otonom bakım ekipleri desteklenir. Pilot tezgah için 6. Adım ve takip eden tezgahlar için önceki adımların hedeflendiği çalışmada tezgahların otonom bakım planları da çıktıların arasındadır. Projenin başarısının ölçümü için uygun KPI ların tespiti ve takibi de proje kapsamındadır.

Kurgusu ve pilot olarak kılgısı danışman(lar) tarafından gerçekleştirilen projenin devamı niteliğindeki yaygınlaştırma ve entegrasyon çalışmaları, danışmanlık yönlendirme ve desteği ile şirket çalışanları tarafından gerçekleştirilecek olan bu projenin başarısını, danışman çalışma sıklığı ile şirket proje ekip üyelerinin projeyi sahiplenmesi, liderlik etmesi, ayıracakları zaman ve gösterecekleri çaba belirleyecektir.

Temel kaizen mantığı ve metodoloji benimsendikten sonra veya bu noktayı zaten yakalamış olan işletmeler için görece daha zor ve karmaşık kalite problemlerinin çözümü ve iyileştirmesine yönelik Kalite Projeleri başlatılır. Kalite projeleri yukarda anılan temel tekniklerin yanı sıra daha karmaşık problemlerin çözümünde kullanılan tekniklerin de kullanıldığı üst düzey kaizenlerdir.

Öncelikli olarak bu tür kalite problem (ler)i tespit edilir. Ekip (ler) kurulur. Diğer problem çözme teknikleri ile beraber QA Matriks, 4M analizi, PM analizi, QM matriks tekniklerinden bir veya birkaçı kullanılarak problem(ler) çözüme ulaştırılır. Devamında doğrulama sürecinde sonuçlar garanti altına alındıktan sonra çözüm(ler) standartlaştırılır. Kalite projelerinde kullanılabilen bu tekniklerin yanısıra ihtiyaç halinde opsiyonel olarak FMEA, DOE ve 6 Sigma gibi tekniklerin eğitim ve uygulamalarının da kapsama alınabilecektir.

Danışman(lar) tarafından kurgusu belirlenen projenin kılgısı, danışmanlık yönlendirme ve desteği ile şirket çalışanları tarafından gerçekleştirilecek olan bu projenin başarısını, danışman çalışma sıklığı ile şirket proje ekip üyelerinin projeyi sahiplenmesi, liderlik etmesi, ayıracakları zaman ve gösterecekleri çaba belirleyecektir.

Stoklar ve stoklara bağlanan para şirketlerin en çok yakındıkları en büyük israflarındandır. Diğer taraftan ürünlerin çeşitliliği her geçen gün artmakta ve üreticiler rekabette geri kalmamak için bu çeşitliliğe ayak uydurmak zorundadırlar. Bu da ister istemez stoğa yöneltmektedir.

Çünkü; çok sık model değişikliği çok fazla ayar zamanının tezgah kapasitesinden çalınması anlamına gelmektedir. Bu da zaten kısıtlı olan kapasitenin ayar zamanı olarak israfına neden olmaktadır. Bu ikilem -birçok işletme tarafından- sabit kabul edilen ayar sürelerinin azaltılması ile aşılabilir. İşte SMED küçük partiler halinde üretim yaparak – hatta tek parça üretimine geçerek – stoklardan kurtulmamızı sağlayan ve dolayısı ile hem işletme sermaye ihtiyacını azaltan ve hem de müşteri taleplerini daha hızlı karşılayan bir hızlı kalıp/model değiştirme tekniğidir.

Üzerinde SMED çalışması yapılacak tezgahın (makinanın) tespiti ile çalışma başlatılır. Çok detaylı olarak mevcut set – up analiz edilir. Kamera kaydı alma, spagetti diyagramı, set-up adımları kombinasyon tablosu, man-machine chart (Adam-makine diyagramı) kullanılan yöntem ve tekniklerdir. İç dış set up ayrımları gerçekleştirilir. İç set-uplar dış set-up’a aktarılır. Öncelikli iç olacak şekilde iç ve dış set-up’lar iyileştirilir. İyileştirmelerde tüm set-up adımları defalarca ECRS yöntemine tabii tutulur. Doğrumalar yapılır. Standart oluşturulur ve çalışma tamamlanır.

Kurgusu ve pilot olarak kılgısı danışman(lar) tarafından gerçekleştirilen projenin devamı niteliğindeki yaygınlaştırma ve entegrasyon çalışmaları, danışmanlık yönlendirme ve desteği ile şirket çalışanları tarafından gerçekleştirilecek olan bu projenin başarısını, danışman çalışma sıklığı ile şirket proje ekip üyelerinin projeyi sahiplenmesi, liderlik etmesi, ayıracakları zaman ve gösterecekleri çaba belirleyecektir.