Birçok şirketin kuruluş ve büyüme hikayesi başlangıç olarak birbirine benzerlik gösterir. İlk kuruluşta birkaç kişilik bir ekip, birkaç üretim ekipmanı, sınırlı işletme sermayesi, “herkes sürecinde her işe bakıyor”; herkes sahibi ve sorumlusu olduğu sürece hakim. Bir kişi siparişi alıyor, üretim planını yapıyor, üretimi takip ediyor, sevkiyatı planlıyor, kamyon ayarlıyor, sevkiyatı gerçekleştiriyor. Bir kişi ürün tasarımı, üretim ekipmanı planlaması, üretimin gerçekleştirilmesi, satış sonrasını gerçekleştiriyor. Bir kişi-genellikle kurucu ve şirket sahibi – pazarlama, müşteri ilişkileri, nakit akış, tahsilat, ödeme, satın alma işlerini yerine getiriyor. Bazı durumlarda bir kişi çok daha fazla görevi yerine getirebiliyor. Görevler arası iletişim gereksinimi ve bilgi aktarımı-görevler bir kişi tarafından yapıldığı için-çok az ve buna bağlı olarak, hata, yanlış bilgi aktarımı, yanlış anlama, çatışma çok az. Dolayısı ile verim çok yüksek.
Yüksek verim, paralelinde doğru kararların verilmesi ve işe sahiplenilmesi ile büyümeyi de getiriyor. Büyüme iş hacminin artışına; iş hacmi artışı ise personel artışına neden oluyor. Kuruluşta bir kişi çok sayıda görevi yaparken, şimdi bir görevi birkaç kişi yapmaya başlıyor. Görev odaklı, lokal hedeflerle yönlenen bölümler ve bölümlerde veya bölümlerin paralelinde uzmanlıklar oluşuyor. Yatay olarak akan – akmaya çalışan – iş, dikey konumlanmış ve hiyerarşik bölümler arasında kesintiye uğramaya başlıyor. Verimli olmak adına oluşturulan bu fonksiyonel yapıda bireysel ve bölüm bazında iyi sonuçlar alınabilmesine rağmen, toplamda alınabilecek sonuçların gerisinde kalınıp gerçekte büyük bir verimsizlik yaşanabiliyor ve hatta bazı örneklerde negatif sonuçlar da görülebiliyor.
Yukarıdaki gelişme birçok şirkette görülmesine rağmen kaçınılmaz bir son değildir. Kurumsallaşma yolunda atılacak adımlarla başlangıçta yüksek olan iş verimini, tüm organizasyon olarak, sürekli yaşatmak mümkün olacaktır.
Kurumsallaşma projesinin başlaması ile şirkette yapılacak ilk analizlerle önem ve öncelikleri değişecek olmakla beraber, aşağıdaki başlıklarda şirketin yeniden yapılandırılması projelendirilecektir:
Organizasyon,
Bilgi akışı ve depolama,
İletişim,
Görevler, onay yetki ve sorumluluklar,
Performans göstergeleri ve kontrol mekanizmaları.
Danışman(lar) tarafından yapılan yönlendirme ve danışmanlık desteği ile şirket çalışanları tarafından gerçekleştirilecek olan çalışmanın başarısını, danışman çalışma sıklığı ile şirket proje üyelerinin projeyi sahiplenmesi, ayıracağı zaman ve göstereceği çaba belirleyecektir.

Terfi ederek ekipte liderlik yapmaya başlayacak çalışanın ekip için hedefler koyabilmek ve hedeflerin gerçekleşmesine yönelik ekip içerisinde motivasyonu sağlayabilmek ve sürdürebilmek gibi yeni becerilere ihtiyacı olacaktır. Bu program ile terfi öncesi değerlendirme, gelişim alanlarının belirlenmesi, gelişim planının; kişiye özel eğitim, koçluk, proje, iş başında öğrenme başlıklarıyla oluşturulup takip edilmesi ve ilk bir yıl içinde dönemsel geri bildirimlerle ihtiyaca göre tekrar şekillendirilmesini içerir. Dönem sonunda tekrar bir değerlendirme ile gösterilen aşama izlenir.

Kişilere liderlik eden bir çalışanın, organizasyon içinde bir bölümün liderliğinden sorumlu olacağı bir pozisyona terfi ettirilmesi halinde, bölüm yönetiminde gerekli olacak becerilere sahip olması gerekir. Ekip liderlerini yönetmek, bölüm hedeflerini koyabilmek, bütçesini oluşturabilmek ve izlemek, projelerini önceliklendirmek, diğer bölümlerle ilişkilerini yönetmek, bu becerilerin önde gelenleridir. Organizasyonun beklentilerin alınmasının ardından, çalışanın hangi teknik, bilgi ve yönetsel alanlarda geliştirilmesi gerektiği belirlenir. Birlikte oluşturulan plan 6 ay boyunca izlenir ve geribildirim ile sonlanır.

Birden fazla bölümü yönetme sorumluluğu alan çalışanın; daha geniş perspektiften bakabilen, farklı bölümlerinin ilişki ve önceliklerini yönetebilen, işin bütününe ait bilgi ve öngörüsü gelişmiş, karar verme yeteneği gelişmiş, organizasyonun vizyonuna hakim, buna bağlı strateji kurabilen ve bölümlerinin bu stratejilere uygun planlamalarını izleyebilen ve geliştirilebilen bir lider olması beklenir. Bu role gelmiş çalışan ve yöneticisiyle birlikte, bir gelişim planı oluşturulur ve 6 aylık süre ile koçluk verilerek izlenir.

Kendi fonksiyonunun dışında farklı fonksiyonların ve iş ünitelerinin yönetim sorumluluğunu alan çalışan için, tecrübesi olmadığı fonksiyonların tanınması, finans ve insan kaynakları alanlarında farkındalık ve bilgisini arttırması, sektör ve endüstri gelişmelerini izleyebilmesi önemlidir. Genel Müdür olarak sorumluluk alan çalışanla birlikte koçluk bazlı bir gelişim planı yapılarak, pozisyona ilk geçişte 6 ay süreyle destek verilir.

Yöneticinin kişisel ve yönetsel becerilerini arttırmak, karşılaşılan sorunlara kalıcı ve etkili çözümler üretmenin yanı sıra tarafsız ve bağımsız bir gelişme ortamında hedeflenen değişimi yönetecek lider kadronun oluşturulması amacıyla önceden birlikte planlanmış 6ay süreli koçluk programıdır.

Yalın düşünce;
• Nihai müşteri tarafından tanımlanan, özellikleri belli,
• Müşteri tarafından parası/bedeli ödenmeye hazır,
• Belli bir zaman diliminde ve belirli bir fiyattan
İhtiyacı karşılayacak bir ürün ve/veya hizmet’’ olarak tanımlanabilen değer’in, ham maddeden başlayarak, üretici tarafından gerçekleştirilen değer yaratma süreci boyunca kesintisiz olarak akıtılıp nihai müşteriye hızla ulaştırılmasıdır.

Bu düşüncenin kılgısı belirli bir plan çerçevesinde gerçekleştirilecek bir dönüşüm gerektirir. Yani görece daha az yalın veya kitle üretimi yapan bir kuruluştan daha yalın bir şirket haline dönüşüm gerektirir. Bu dönüşüm için, genellikle analize dayalı (yalın analiz (HizmetlerimizAnalizYönetim)) bir plan doğrultusunda, yalın yöntem ve tekniklerin uygun öncelikler ile uygulandığı bir projedir.

Danışman(lar) tarafından yapılan yönlendirme ve danışmanlık desteği ile şirket çalışanları tarafından gerçekleştirilecek olan bu çalışmanın başarısını, danışman çalışma sıklığı, şirket proje üyelerinin projeyi sahiplenmesi, ayıracakları zaman ve gösterecekleri çaba gibi faktörler belirleyecektir. Aynı faktörler ve şirket mevcut durumu ile arzu edeceği yalınlaşma düzeyi arasında kat edilecek yolun uzunluğu, aynı zamanda çalışmanın toplam süresi için de belirleyici olacaktır.

Politikaların Açılımı, şirketin önüne koyduğu vizyona erişmek için üstlendiği misyona götüren stratejilerin uygulanması doğrultusunda; şirketteki tüm birimlerin “tepeden dibe” ortak hedeflere doğru yönlendirmek için oluşturulan bir sistemdir.

Danışman(lar) tarafından yapılan yönlendirme ve danışmanlık desteği ile şirket çalışanları tarafından gerçekleştirilecek olan bu çalışmanın başarısını, danışman çalışma sıklığı ile şirket proje üyelerinin projeyi sahiplenmesi, ayıracağı zaman ve göstereceği çaba belirleyecektir.

Yoğun rekabet, artan değişkenlikler ve krizlerle dolu dinamik iş ortamına yüksek adaptasyon sağlama becerisine sahip, dayanıklı şirketlere dönüşme yolunda, çevik/agile bir işletme olurken alınacak danışmanlık destek hizmetidir.
Çevik Manifesto oluşturma, çevik şirket özellikleri kazanma, senaryolarla yönetim, Scrum, Sprint, yalınlık, kesintisiz tedarik, djitalleşme, amip yönetimi (Amoeba management), inovatif yapı danışmanlık süresince ele alınacak konu başlıkları ve kullanılacak tekniklerin başlıcalarıdır.

Danışman(lar) tarafından yapılan yönlendirme ve danışmanlık desteği ile şirket çalışanları tarafından gerçekleştirilecek olan bu çalışmanın başarısını, danışman çalışma sıklığı ile şirket proje üyelerinin projeyi sahiplenmesi, ayıracağı zaman ve göstereceği çaba belirleyecektir.